logo

Отпечатването е една от промишленостите, чиято основна задача е да отговорят на нуждите на клиентите в печатни материали с търговски и нетърговски характер. Значението на печатарската индустрия е изключително важно.

От гледна точка на търговската дейност печатарската продукция не е загубила своята привлекателност, но обратното. Например, много компании, когато рекламират или държат различни промоции, дават все по-голямо предпочитание да поръчват такива рекламни продукти като рекламна брошура, рекламна брошура или листовка.

Печатницата е представена както от държавни, така и от търговски структури - книгоиздателски, печатници за вестници и списания и др.

С постоянния растеж на компаниите, предоставящи печатни услуги, конкуренцията в тази област нараства съответно. И компанията има въпрос - как да привлича и задържа клиенти.

Със сегашното ниво на конкуренция огромното мнозинство от печатниците се опитват да привлекат клиенти чрез различни отстъпки. Предоставянето на отстъпки на редовните клиенти и отстъпката при поръчване на голямо количество работа са най-често срещаните.

Някои офиси предоставят и специални услуги, например спешно производство на поръчка или доставка на дома, както и заминаване до клиента за поръчка.

Днес печатната индустрия има редица проблеми, да разгледаме най-важните от тях:

- намаляване на покупателната способност, което от своя страна води до намаляване на обема на продукцията;

- сривът на системата за разпространение на печатни продукти;

- прехвърляне на много поръчки за публикуване в отвъдморска печатна база;

- почти пълната липса на производство на вътрешно печатащо оборудване (невъзможност за закупуване на скъпо внесено оборудване);

- намаляване на производството на руски печатни компоненти и материали;

- ниската конкурентоспособност на вътрешните печатни материали по отношение на подобни импортирани материали;

Но основният конкурент на печатарските компании днес са компаниите на мултимедийния пазар. Това се дължи на факта, че обемът на печатните продукти спада и следователно намаляването на печатарското производство като цяло.

Отпечатаните медии, брошури и брошури, дори пощенски картички и други печатни издания напоследък все повече предпочитат електронната форма.

За да се конкурират с мултимедийните "форми" на информация, печатарските компании трябва да обърнат специално внимание на следните точки.

1. Да се ​​обърне по-сериозно въпроса за използването на модерно цифрово оборудване и цифрови технологии в печатарската индустрия. Това ще намали времето за работата на редакционния и издателския процес. Също така ще разширим професионалната дейност на специалистите.

2. По-точно провеждайте маркетингов анализ на пазара. За да се изясни в кои печатни продукти днес клиентите се интересуват в по-голяма степен.

3. В повечето печатници е необходимо да се автоматизира процесът на получаване, обработка и изпълнение на поръчките.

За да могат руските печатни компании да осигурят прилично ниво на конкуренция, те трябва да анализират всички горепосочени аспекти и да определят за себе си каква роля играят понастоящем на пазара за печатни продукти (и информация) и каква роля биха искали да играят.

Печат в конкурентна среда

Разширяващи проблеми

Ако обективно оценяваме реалността от гледна точка на търсенето на широкоформатен печат, не можем да отречем, че сега тя е на нейния зенит. Производството на реклама, чийто размер започва от определението за "огромен", все още струва много пари, но разходите за спомагателно оборудване и консумативи бавно, но сигурно стават по-евтини.

Поради факта, че конкуренцията се увеличава, производителите се доближават до въпроса за създаването на специализирано печатащо оборудване, което ще помогне да се избегне закупуването на универсални устройства. Естествено, инициаторите на търсенето не са печатници. Конкуренцията се усеща във всички елементи на пазара, принуждавайки ни да напредваме, да развиваме и намират все повече и повече нови начини за привличане на клиенти.

Двойна острилка

Цените на оборудването и консумативите намаляват и търсенето на печатни услуги не намалява - комбинацията от тези две явления привлича нови потребители на пазара, които се стремят да спечелят допълнителни пари възможно най-скоро, заобикаляйки компетентните услуги, маркетинговата политика и стратегията за развитие, като по този начин намаляват цялостното качество на пазара. Несъразмерно ниска цена, в противоречие със законите на пазара - значително минус за твърде активното развитие на индустрията.

Освен това законът става все по-често срещан, който забранява неконтролираното поставяне на външна реклама във всички големи градове. Тенденцията е, че общият брой на тези реклами намалява.

В столицата на Руската федерация, например, тези знаци, които се намират на фасадите на сградите, се свеждат до един модел, няма големи плакати - всичко се свежда до скромни, сбити дизайни.

В Екатеринбург стриите бяха премахнати на всички централни улици.

Тази държавна политика променя вътрешната структура на търсенето за печат - сега хората предпочитат интериорната реклама, външното е сведено до минимум. Това включва, макар и малка, но въпреки това намаляването на оборота - вътрешният печат се нуждае от по-малко и струва повече, за да го направи.

изход

Разбира се, безнадеждни ситуации не съществуват, затова ще разгледаме възможностите за заобикаляне на предстоящата криза:

  • за услугата. Това е преход към работа в режим 24/7, което ще позволи да "улови" онези клиенти, които са дошли при вас в извънработно време и бързат да инсталират;
  • разширяване на обхвата на допълнителни услуги. Тук всичко е ясно - ако преди това бяха предоставени само печатни услуги за готови оформления, сега трябва да се съсредоточите върху междинната работа според желанията на клиента;
  • преводачески услуги до крайни продукти.

Повишаване на конкурентоспособността на печатарските компании

Начало> Абстракт> Икономика

Основни показатели за ефективността и увеличение

- конкурентоспособността на печатарските компании в

Концепцията за конкуренцията е от основно значение в икономическата теория на пазарните отношения. Конкуренцията е очевидна на всички нива на пазарната икономика, от предприятието до световната икономическа система.

Терминът "конкуренция" ("concurrentia", lat.) Означава "сблъсък", "конкуренция". Тълкуването на понятието за конкуренция в икономиката премина през няколко етапа.

Класическата икономическа теория се характеризира с поведенчески подход. По-специално, А. Смит разбра същността на конкуренцията като набор от взаимно независими опити на различни продавачи да установят контрол на пазара. Следователно, акцентът беше поставен върху поведението на предприятията, характеризиращо се с съперничество за по-благоприятни условия за покупката или продажбата на стоки. В този случай основният обект на конкуренцията бяха цените.

Поведенческата интерпретация на конкуренцията е характерна и за неокласическата политическа икономика. Неокласическата свързана конкуренция с борбата за "редки" икономически ползи обаче.

Наред с поведенческата интерпретация от края на XIX век. друга структурна концепция за конкуренция, която впоследствие зае първо място, започна да прониква в икономическата теория. Сред неговите автори са Е. Еджуърт, Л. Курно, Дж. Робинсън, Е. Камплин. Позициите на тези учени в съвременната западна икономика са толкова силни, че терминът "конкуренция" най-често се използва в нашето време в структурното разбиране. Пазарът се нарича конкурентен, когато броят на фирмите, продаващи хомогенен продукт, е толкова голям, а делът на определено предприятие на пазара е толкова малък, че никоя фирма не може да окаже значително влияние върху цената на даден продукт чрез промяна на продажбите.

По този начин със структурния подход фокусът се измества от самата борба на фирмите един с друг към анализа на структурата на пазара, условията, които го доминират. Както се подчертава от L.Yu. Юданов ", фокусът на вниманието не е съперничеството на фирмите при определянето на цените, а не установяването на кой печели и защо, а установява факта на основната възможност (или невъзможността) на влиянието на фирмата върху общото ценово равнище на пазара. Ако такова въздействие е невъзможно, тогава става въпрос за пазар на перфектна конкуренция, в противен случай - един от видовете конкуренция е несъвършен. "

Такова разбиране за конкуренцията се различава значително от определението му в класическата теория, което не прави разлика между конкуренция и съперничество. Класиката, говорейки за конкуренцията, означава само перфектна конкуренция, в която взаимозависимостта на продавачите е толкова малка, че може да бъде пренебрегната.

По-късно се разширява обхватът на анализираните от икономистите пазарни структури и съществува необходимост от ясно разграничение между понятията "конкуренция" и "съперничество". В съвременния смисъл терминът "съперничество" се отнася до поведението на пазарните агенти, насочени към придобиване на водеща позиция на пазара и се използва за характеризиране на сферата на дейност на предприемачите, а не за качествено характеризиране на структурата на пазара. Терминът "конкуренция", от своя страна, се използва за характеризиране на модела и пазарната структура.

В допълнение към поведението и структурното тълкуване на конкуренцията, в икономическата теория съществува функционален подход към конкуренцията, който е свързан с името на австрийския икономист Дж. Шумнетър. В своята теория за икономическото развитие той определя конкуренцията като борба на стария технологичен ред с новото. Според Шумнетер, задачата на предприемача е да осъществи иновации, като отстрани от пазара онези фирми, които произвеждат продукти, които не са в търсенето.

Друг австрийски икономист, Фон Фон Хайек, смята конкуренцията още по-широко, като го разбира като "процедура за откриване". Според него е важно предприемачът, съсредоточен върху промяната в цените на ресурсите, да разбере коя посока да предприеме, какви ресурси и в какви количества да използва, какви продукти да произвеждат.

Конкуренцията е най-важният фактор на пазарната икономика, отразявайки съперничеството между производителите и потребителите за най-благоприятните условия за покупка и продажба. Конкурирайте помежду си стоки, работи и услуги, представени на пазарите и техните производители - фирми, индустрии, страни. Поради това за по-голямата част от предприятията основната задача на тяхната дейност е да осигурят конкурентоспособност и адаптивност към променящите се условия на външната и вътрешната среда.

Най-важният фактор за постигането на висока степен на конкурентоспособност е концентрацията на продукцията, която ви позволява да актуализирате своевременно производствения и техническия потенциал на предприятието, да намалите производствените разходи, да увеличите производителността, качеството на крайния продукт (работа, услуги), да намалите времето за производство.

В големите високотехнологични производства има интензивен процес на актуализиране на продуктовата гама. Специално място се заема от осигуряването на стабилен ръст в качеството и надеждността на новите продукти, като същевременно се намаляват цените за тях. При големите предприятия се осъществява принципът за увеличаване на производството, творческото представяне и активността на персонала, като се акцентира върху специфичното намаляване на броя на работниците в производството и управлението. Всичко това на практика означава освобождаването на по-голям брой нови продукти с високо търсене, чиито цени ще бъдат по-ниски от тези на конкурентите, а характеристиките на качеството и производителността и надеждността ще бъдат по-високи.

Следователно все по-спешна задача в момента преди всяко предприятие е изучаването на техническото и организационно ниво, както и развитието на външноикономическите отношения на предприятието, анализа на неговите екологични дейности и равнището на социално развитие на екипа.

Много големи компании вече са избрали "магическата пръчка", която според тях ще позволи във възможно най-кратко време да се осигурят условия за рязко повишаване на нивото на конкурентоспособност. За да реши този проблем, той трябва да изпълни цял набор от технически, организационни и управленски мерки. Тяхното прилагане трябва да определи целия ход на действията на персонала в предвидения период.

Крайният резултат трябва да бъде създаването на ново поколение производствени системи, които ще работят в начина на т. Нар. Иновационен тръбопровод. Същността на този подход е да се насочат предприятията, първо, към постоянното въвеждане на нови, по-модерни продукти в производството; второ, намаляването на всички видове производствени разходи без пристрастия; трето, да подобри качеството и потребителските характеристики, като в същото време намали цените на произвежданите продукти.

По същество задачата е да се съчетаят в рамките на бизнес комплексите от нов тип, чистотата и адаптивността на дребното производство с ниски разходи и висока производителност на труда на масовото производство. Смята се, че такава комбинация ще осигури не само стабилизиране, но и намаляване на разходите на всички нива на веригата на стойността, с постоянно въвеждане в масово производство на нови продукти, разширяване на гамата продукти и промяна на продуктовата гама, което в крайна сметка ще създаде условия за спечелване на конкурентни борба.

За да се достигнат целевите линии във възможно най-кратък срок и с минималната инвестиция, много компании ще се съсредоточат върху три основни области: интегрирана автоматизация на производствените процеси; подобряване на формите и методите на управление, включително организацията на производството и развитието на технологичната база; развитие на човешките ресурси, като същевременно подобрява уменията, активността и лоялността на всеки служител. Такава конкуренция на ресурсите се счита за най-обещаващата, за да се създадат адаптивни производствени системи от ново поколение.

Има две много важни въпроси по въпроса за стратегиите за използване на човешкия потенциал. Първо, най-важното условие за изпълнението на стратегията е ангажираността и посвещаването на служителите на целите за развитие. Развитието на чувство за ангажираност е доста трудно. На етапа на изпълнение на стратегията ръководството трябва да се опита да направи всичко, така че отделните служители да развият най-стабилното възприемане на стратегията на организацията като свой личен бизнес. На второ място, успехът на изпълнението на стратегия до голяма степен зависи от това колко са членовете на организацията в желанието си да постигнат най-добри резултати на работното си място. Способността да се работи добре и желанието за по-добра работа са характеристиките на хората, които винаги трябва да бъдат в центъра на вниманието на ръководството и по-специално, трябва да бъдат обект на специално внимание на етапа на изпълнение на стратегията.

Обмислете понятието "конкурентоспособност на предприятията".

Основните показатели за оценка на конкурентоспособността на печатарските фирми са: делът на работата по печатното изпълнение на печатни материали; средните договорни разходи за работата; възвръщаемост на собствения капитал на дадено предприятие; възвръщаемост на продажбите; връщане на материал; zarplatootdacha; печалба на 1 рубла; нивото на използване на производствения капацитет на предприятието; средната годишна продукция на един работник и много други.

Заедно с вече предложеното, препоръчително е да се прилагат следните показатели за оценка на техническото и организационно ниво на развитие на производството:

1. Продължителността на технологичния цикъл (Т.tehn). За печатни предприятия, тя се изчислява по формулата

където ttehn - продължителността на технологичния цикъл на производство, дни; Tвътр.- времето на престоя на поръчката на етапа на предпечат; Tпещта.- времето, необходимо за отпечатване на поръчка; Tкнижка. - време за последващо обработване на поръчките (свързващи и свързващи и довършителни процеси).

Освен това, ако продължителността на технологичния цикъл е намалена, компанията може да изпълнява работата в по-кратко време. Но тази цифра е доста трудно да се изчисли, защото не всички продукти на печатарските предприятия преминават през трите етапа. Например, плакатите преминават през етап на подготовка и печат на предпечатна подготовка, като освобождаването на книги включва подготовка на предпечатна подготовка, печат и следпечатна обработка (сгъване, избор на преносими компютри, шиене на блокове и поставяне на готови блокове в обвързващи корици).

2. Делът на оборудването, чийто експлоатационен срок не надвишава 5 години (dдо 5). Тя може да се изчисли по следната формула:

където wдо 5 - броя на оборудването с експлоатационен живот до 5 години; Wобщество - общото количество инсталирано оборудване.

При равни други условия конкурентоспособността ще бъде пряко пропорционална на този показател.

Към тази група индикатори е препоръчително да се включи делът на продуктите, произведени на цифрови печатни машини (dразкопки):

където Qразкопки - разходите за продукти, произведени на цифрови печатни машини; Qобщество - цената на общото производство в предприятието.

Това включва и такъв показател като дела на машините за CTP технология за печатни плаки (този метод не предполага да се правят фотоформати за по-нататъшни печатни платки) и се изчислява по следната формула:

където nп.п. - общият брой на издадените формуляри, използващи технологията CTP; Nобщество - Общият брой на формулярите, произведени в предприятието.

3. Пропорцията на прогресивните технологични методи за производство на продукти (dпроктор):

където nпроктор - производство на прогресивни технологични методи;

Nобщество - общото производство в предприятието.

Колкото по-високо е съотношението, толкова по-конкурентоспособно е дружеството в сравнение с конкурентите му.

4. Показател за качеството на продуктите (кkach.prod) - Характеризира се със съотношението на продукцията в рамките на приемливите стандарти за качество за всички продукти в предприятието:

където Qровя - общо количество продукти, освободени в рамките на нормите на предприятието; Qобщество - общия резултат.

5. Средният коефициент на квалификация на служителите на предприятието (k cf квадрат), което показва компетентността на служителите, извършващи печатната дейност:

където ri е категорията на служителите в предприятието; Pi - броят на хората в тази категория; n е броят на цифрите в предприятието.

Съответно, колкото по-висок е средният коефициент на квалификация на служителите в едно предприятие, толкова по-конкурентно е едно предприятие, което означава, че тук наблюдаваме директна корелация на показателите.

6. Коефициентът на последователност на персонала се определя от формулата (кпост рамката):

където rцялата година - броя на служителите, които са работили в предприятието през годината; PСПИСЪК - средния брой на служителите.

7. Индикаторът за чуждестранна икономическа дейност на дадено предприятие, който се определя като броят на договорите и споразуменията с чуждестранни партньори за промишлено, научно и техническо сътрудничество (Nдог).

По този начин, използвайки предложените показатели, е възможно да се оцени нивото на конкурентоспособност на печатарските компании и да се определи посоката на нейното нарастване.

Разгледайте състоянието на конкуренцията в печатарската индустрия.

Нарастването на търсенето на печатни услуги през последните десетилетия доведе до количествен ръст в печатарската индустрия, която понастоящем представлява повече от шест хиляди предприятия. На пазара има както големи издателски и печатни комплекси, така и малки предприятия с малки обеми производство и тясна специализация.

Отчитайки пазара на печатници, може да се отбележи, че съществуват всички проблеми, които се срещат на изцяло руския пазар. Да наречем тези негативни тенденции:

правителствената регулация и икономическата политика са несистематични и са подчинени на влиянието на настоящите политически интереси на различни власти, политически партии и социални групи. Всичко това създава голяма степен на несигурност и има неорганизиращ ефект върху вътрешнофирмените процеси;

финансовите пазари са слабо развити и неефективни. Пазарът на ценни книжа не отразява реалната стойност на предприятията. Няма финансови инструменти, чиято рентабилност може да се използва като отправна точка при определянето на дисконтовия процент. В резултат на това липсва един от важните показатели - пазарната стойност на предприятието;

на стоковите пазари условията на конкуренция не са еднакви. В резултат на това стоковите пазари служат на изкривени сигнали за предприятията и ги подтикват към стратегически погрешни действия. Ресурсите на предприятията често са насочени към укрепване на неравенството на позициите на предприятията на пазара;

поради високото ниво на корупция, несъвършената законодателна среда, близостта на информацията, пазарът на корпоративен контрол не е цивилизован. Много процеси на този пазар не водят до увеличаване на стойността на предприятието, а до разрушаването му, което често се обяснява с преобладаването на личните мотиви в процедурите за придобиване на предприятия и сливания;

пазарните институции са слабо развити и не могат да изпълняват ролята на големи инвеститори в бизнеса;

предприемаческото поведение на собствениците дезорганизира управлението. Противоречията между акционерите, тяхната борба помежду си не позволяват дори високо професионално управление да управлява ефективно предприятието.

В дейността на регионалните печатни предприятия има значителен недостатък, свързан с физическото и моралното влошаване на печатарското оборудване - до 70-80% в отделните предприятия. В много предприятия няма машини с ротационно прихващане за печатане на вестници и книжни продукти, които изключват процеса на сгъване, което води до намаляване на тенденцията за поръчки от регионални издателски организации.

За постигането на дългосрочна конкурентоспособност печатарските компании се сблъскват със следните проблеми:

липсата на ясно определени стратегически цели и съсредоточаване върху краткосрочните резултати;

неефективно управление: ниско качество на управленските решения (поради липса на информация, нарушаване на технологичната дисциплина и т.н.);

липса на познания за тенденциите в секторни и регионални пазари;

- ниското ниво на техническо и технологично развитие на предприятията;

-Ефективно управление на производствените разходи.

Като цяло може да се твърди, че настоящата ситуация на секторни пазари изисква интензивно управленско влияние както за оцеляване на предприятието, така и за успешно развитие в дългосрочен план.

Анализът на функционирането на печатарските компании ни позволява да формулираме следните препоръки.

Печатниците трябва да се съсредоточат основно върху разработването на стратегически приоритети за развитие. За тази цел можем да предложим следния алгоритъм за разработване на конкурентна стратегия.

Развитие на мисията на предприятието и системата от цели.

Стратегически анализ на външната среда с цел диагностициране на позицията на печатарска компания на индустриалния пазар.

PEST анализ - оценка на икономическата, технологичната и социално-политическата макро-среда на предприятието.

Промишлен анализ. Този анализ ви позволява да създадете "портрет * на индустрията на следните характеристики:

- пазар, размер, капацитет, темп на растеж на пазара, жизнен цикъл на промишлеността, брой потребители (издателски организации, рекламни агенции и т.н.); степента на диференциация на работата;

- Мащабът на конкуренцията: броят на конкурентните фирми, техният размер и степен на концентрация;

ниво на интеграция в индустрията: технологични вериги, бизнес мрежи;

научен и технологичен прогрес: технологични промени, темпове на развитие на иновациите;

движещи сили за индустриална промяна: иновации (продукт, технологии, маркетинг); промяна в естеството на търсенето; нивото на диференциация на продуктите на пазара; несигурността и риска в бизнеса.

Конкурентен анализ - моделът на "петте сили" М. Портър. Същността на този модел е следната: колкото по-голям е натискът на пазарните сили, толкова по-малко предприятието има възможност да увеличи цената и печалбата. Основните пазарни сили, които засягат предприятието, са:

а) потребители, които представляват заплаха от натиск върху цените, обема и качеството на продуктите в следните ситуации: големи клиенти работят на перфектен конкурентен пазар (който се представя от голям брой малки предприятия) и избират печатна база по критерия за минималните цени, което увеличава ценовата конкуренция в отрасъла;

б) доставчици. От своя страна най-опасна е заплахата от повишаване на цената на материалите в случаите, когато няма заместители на суровините или няма алтернативни възможности за работа на пазара на консумативи;

в) индустриална конкуренция, чиято структура зависи от степента на консолидация на предприятията на пазара.

г) потенциални конкуренти, чиято конкурентна сила зависи от височината на бариерите за навлизане на пазара, които включват: лоялност на клиентите на марката; технологично предимство; икономии от мащаба, ниски разходи и в резултат на това ниски цени;

д) заместващи продукти. Те ограничават ценовото равнище и рентабилността на бизнеса. Този факт изисква от компанията непрекъснато да наблюдава тенденциите в научно-техническия прогрес в областта на машиностроенето и технологиите, както и в областта на резервните печатни продукти.

SWOT анализът е оценка на възможностите и заплахите, излъчвани от външната среда, както и силните и слабите страни на предприятието, определени от неговия ресурсен потенциал. Проучването на експертната диагностика и управление на микросредата на едно предприятие позволява да се подчертаят ключовите фактори за успех, да се покаже инвестиционната привлекателност на бизнеса и да се изградят сценарии за развитие в дългосрочен план.

Могат да бъдат идентифицирани следните фактори, влияещи върху конкурентоспособността на печатница:

на макро ниво: финансови, парични, инвестиционни, данъчни, митнически, протекционистични политики; нивото на развитие на NTP;

на мезо ниво: темпът на растеж на печатарската промишленост; пазар на консумативи, пазарния капацитет и неговата структура, дела на вноса на печатни продукти, материали и оборудване; водещи фирми в индустрията и тяхната конкурентна позиция; свързаните с тях и подкрепящи се индустрии и индустриални клъстери;

- на микро ниво: технически (оборудване, технология, качество на извършената работа); ресурс (нови материали); управленска (организационна структура, ниво на квалификация на персонала и система за мотивация на труда); структурни (специализация и концентрация на продукцията); пазар (достъп до пазара на ресурси, темпове на растеж на индустрията, силна конкуренция на пазара, качество на търсенето) и други фактори.

Диагностиката на стратегическото положение на регионалните предприятия на пазара позволява да се идентифицират следните ключови фактори за конкурентен успех:

затлъстяване с технически надмощие: прогресивна техническа база и технологични иновации; широк обхват и иновации; гъвкавост на управлението на производството; притежание на трудни за симулиране ресурси;

организация на производството, труда и управлението: изграждане на система за качество на продуктите, оптимално използване на производствения капацитет: квалифицирана работна ръка; ниски разходи за технологична подготовка на производството;

маркетингова програма: партньорства, бизнес мрежи и стратегически съюзи; оригинален дизайн и опаковка; продажба на билети, реклама и връзки с обществеността; марка, изображение и репутация;

финансова стратегия: финансова стабилност, ликвидност и платежоспособност; управление на капиталовата структура; реални и портфейлни инвестиции.

3. Определяне на стратегия за конкуренция. В съответствие с теоретичните понятия се разграничават следните стратегии за конкуренция:

"Лидерство в минимизирането на производствените разходи". Целта на тази стратегия е да се увеличи пазарен дял за сметка на атрактивни цени, по-ниски от тези на конкурент. Компанията трябва да има достатъчен производствен капацитет и да работи на масовия пазар на стандартни продукти;

"Специализацията в производството на уникални продукти" означава посрещане на специфичните нужди на клиентите на диференциран пазар и получаване на премия за уникалната стойност на продукта. Тази стратегия може да бъде постигната чрез усъвършенствани технологии, уникални материали: високо качество и широка гама от извършена работа; изключително обслужване; изображение, марка и репутация;

"Оптимални разходи". Стратегията с най-добра стойност е привлекателна от гледна точка на конкурентните маневри - позволява ви да създавате оптимална стойност за клиента, като балансирате между стратегията за ниски разходи и диференциация;

"Фокусирането върху пазарния сегмент" предполага съсредоточаване на вниманието на предприятието върху малка целева група, специфична гама продукти и върху конкретен географски пазар. Тази стратегия е целесъобразна, когато на пазарното равнище поради високата интензивност на конкуренцията не е възможно рязко увеличение на продажбите, а на ниво предприятие няма достатъчно мощни ресурси за големи капиталови инвестиции. Най-илюстративен пример за тази стратегия може да бъде поведението на рекламните и печатни компании, които могат да изградят своята конкурентна стратегия в малки сегменти от различни индустриални пазари.

Досега практиката предлага възможност за разработка, която да неутрализира недостатъците, свързани с малкия размер на печатарските фирми - функциониращи в специализирани пазарни ниши, които позволяват да се съсредоточим върху тези тесни сегменти, където се оценяват специфичните предимства на дадено предприятие, например възможността да се произвеждат цветни продукти от различни формати; многоелементни вестници; ефективност на производството; ниски цени; доставка на вестници до клиента и др.

В този случай, от конкуренцията с големите фирми, малките предприятия са защитени от малък размер на пазарния сегмент. Такава стратегия изисква изоставянето на психологията на производството на стандартни продукти на масовия пазар и прехода към диференциация и специализация, което също не е от интерес за големите предприятия, специализирани в продукти с висока степен на разпространение.

В допълнение, промените в качеството на търсенето - съсредоточаващи се върху многоцветните продукти с малка циркулация, изискването за разширяване на обхвата на предлаганите услуги (предпечат и завършване и др.) Също диктуват прехода на печатници от масовия пазар на стандартни продукти към специализация, поръчка за персонализиране като пазарна стратегия. подобряване на качеството на производствените продукти.

Френски икономист J.-J. Lamben подчертава следните конкурентни предимства:

- "външен", въз основа на отличителните качества на продукта от гледна точка на потребителя;

- "вътрешен", въз основа на превъзходството на предприятието от гледна точка на управлението (ниски производствени разходи, високо качество на стоките и др.).

Тази теория определя фокуса на компанията върху клиентите и се използва за формулиране на ключови бизнес компетенции.

Основният фактор на глобалната конкуренция в съвременните условия е интелектуализацията на труда. Интелектуалната собственост под формата на знания, ноу-хау, патенти, бази данни се превръща в основен ресурс за развитие, конкурентоспособност и ефективност.

Генераторът и носителят на това знание е човекът. Основното съдържание на труда е неговият психически компонент, което дава възможност за творческо разсъждение на настоящата ситуация. В същото време, заедно с такива особености на работниците като професионализъм, динамизъм, творчество, става все по-обективна все по-нарастващата социална отговорност за последиците от производствения процес от гледна точка на екологията на труда. Разглеждането на човек в системата на цивилизационните и културните взаимоотношения показва, че цивилизацията е равнището, етапът на развитие на човешкото общество в съвкупността от всички аспекти на неговия живот, характеризиращ се от нивото на развитие на духовната и материалната култура.

Разследвайки характера на човешкия капитал, ние се съсредоточаваме върху следните ключови моменти.

Човешкият капитал може да бъде дефиниран в система от различни измерения:

това е съвкупната стойност на инвестициите в обучение и развиване на способностите на работниците, които формират определени характеристики на компетентността (традиционно измерване);

Това е потенциала на служителите, осигурявайки развитието на предприятието в съответствие с предизвикателствата на външната среда.

Човешкият капитал включва следните компоненти:

социалния капитал - систематично и събира заедно компетентността на работниците;

интелектуалният капитал е набор от мисловни модели, които позволяват дейности във външната среда. Задачата на предприятието е да прехвърли компетентността от отделните инструменти в пространството на организационна компетентност;

иновативен капитал - способността на компанията да се развива, изразяваща се под формата на интелектуална собственост;

моралният капитал е набор от ценности и норми, които оформят готовността на служителите доброволно, според техните собствени убеждения, да следват етични, поведенчески и бизнес стандарти, които се отразяват в организационната култура на предприятието.

Тълкуваме човешкия капитал като фактор на производство, включително продуктивните и интелектуални способности на човека. Темата за човешкия капитал се появява в съвременната икономика като олицетворение на пряката трудова и интелектуална дейност.

Структурата на човешкия капитал на ниво предприятие трябва да включва средства за заплащане на разходите за труд, социална подкрепа за служителите, развитие на персонала и формиране на корпоративна култура (Фигура 1).

Фиг. 1. Структура на човешкия капитал

Могат да се разграничат следните характеристики на човешкия капитал:

в съвременните условия човешкият капитал е социален актив на едно предприятие, основната ценност на обществото и основен фактор за икономическия растеж;

формирането на човешки капитал изисква значителни разходи от индивида и от цялото общество;

човешкият капитал под формата на умения и способности е определен запас, т.е. могат да бъдат акумулиращи;

човешкият капитал може физически да се износва, да изменя икономическата си стойност и да амортизира;

човешкият капитал се различава от физическия капитал в степента на ликвидност;

човешкият капитал е неразделна част от неговия превозвач - жива човешка личност;

независимо от източниците на формиране, използването на човешкия капитал се контролира от самия човек.

Осъзнаването на ключовото значение на човешките ресурси за стратегическия успех на печатарската компания се превръща в доминиращо стратегическо мислене, което позволява да се постигне синергичен ефект, основан на интелигентност, информация и знания.

Приема се нов управленски подход, според който успехът на дадена организация в постигането на нейните цели не се определя от достъпа до финансови или материални ресурси, а от способността на ръководството да използва човешкия потенциал, което осигурява висока ефективност на организацията, нейните ключови компетенции, които осигуряват конкурентни предимства на пазара.

От всички дефиниции на концепцията за конкуренцията можем да заключим, че конкуренцията е най-ефективният метод за взаимна координация на индивидуалните действия на участниците на пазара без централизирана намеса в техните дейности.

Един от основните аргументи в полза на конкуренцията е, че "той ви позволява да правите без" съзнателен публичен контрол "и давате възможност на човек да реши сам дали потенциалната рентабилност на дадено предприятие оправдава неудобството и риска, свързани с него.

Наличието на конкуренция е предпоставка за създаването на трудов пазар и служи за подобреното му развитие. Конкуренцията принуждава работниците постоянно да подобряват способността си да работят, като подобряват нивото на квалификация, знания, оборудване, което повишава конкурентоспособността на отделните работници, спомага за повишаване на ефективността на труда.

За да се осигури печат на надеждно бъдеще, е необходимо да се предприемат мерки от организационен, икономически и технически характер. Тук не можете да правите без тясното сътрудничество на печатници с издатели и книгоразпространители. Установяването на явно непрекъснато взаимодействие по цялата верига на разработване, производство и продажба на печатни продукти ще даде възможност да се определи единна стратегия за развитие на предприятията в печатарската индустрия.

По този начин оперативните печатни компании трябва да установят ролята, която играят понастоящем на пазара за печат. Това трябва да бъде анализ на техните възможности и способности на конкурентите. Следва да се определят потенциални обеми на потребление на печатни продукти от различен вид в съответния регион (понастоящем и в бъдеще) и техния дял в посрещането на тази нужда. Въз основа на това разработваме стратегия за развитие на предприятието и определяме разходите, при които се излива изпълнението на разработената стратегия, предлагаме механизми за получаване на средства за изпълнение на задачите, изчисляваме срока за изплащане на необходимите капиталови инвестиции.

1.AzoevG.L. Конкуренция: анализ, стратегия, тактика. - М: Център за икономика и маркетинг, 2000 г.

Bogomolov V.A., Nikolskaya E.V., Isaeva FROM. Оценка на конкурентоспособността на печатарските предприятия // Новини от висшите учебни заведения. Проблеми при печат и публикуване. - 2002 г. -

Efremov B.C., Khanykov I.A. Развитие на компанията въз основа на използването на ключови компетенции // Управление в Русия и в чужбина. - 2003 г. - № 5.

Efremov B.C., Khanykov I.A. Ключова компетентност на организацията като обект на стратегически анализ // Управление в Русия и в чужбина. - 2002 г. - № 2.

Krshko I.V. Управление на конкурентоспособността на печатница (теоретичен и методологичен аспект). - M.: MGUP, 2004.

Марголин Д. Изследване на секторен пазар Прес индустрията - Kurgan-Zauralie, 1999.

Полиграфия на Русия. Влезте в третото хилядолетие. - M: IAC август 2002 г.

Porter M.E. Конкуренция / Транс. от английски - М.: Издателство "Уилямс", 2003 г.

Thompson A. A., Strickland AJ. Стратегическо управление - М Папки и обмен; UNITI, 1998.

10. Hamel G., Prahalad K.K. Конкурентно за бъдещето. Създаване на пазари на утрешния ден. - М., 2002.

11. ФАЙЛ., Рандем Р. Курс по MBA по стратегическо управление / про. Sangl, М.: Издател на Alpina, 2002.

Конкурентоспособността на печатарската компания и начините за нейното подобряване

Концепцията и факторите за конкурентоспособност на предприятията. Стратегически подходи към провеждането на конкуренцията. Стойността на предприятието като показател за неговата конкурентоспособност. Характеристики на руския печат пазар. Критерии за избиране на типография.

Изпратете добрата си работа в базата знания е проста. Използвайте формата по-долу.

Студенти, завършили студенти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Министерство на образованието и науката на Руската федерация Московския държавен университет за печата

по дисциплина "Маркетинг"

на тема "Конкурентоспособност на печатарската компания и начини за нейното подобряване"

    въведение
  • 1.Концепцията за конкурентоспособност
  • 2.Фактори за конкурентоспособност на предприятията
  • 3.продуктивностиконкурентоспособност
  • 4.Видове конкурентни предимства на предприятието
    • 4.1Ниски производствени разходи
      • 4.1.1Спестявания в диапазона
      • 4.1.2Икономии от мащаба
      • 4.1.3Спестявания от опит
    • 4.2Диференциация на продуктите
    • 4.3Ниша стратегия възможности
  • 5.Стойността на предприятието като интегриран показател за неговата конкурентоспособност
  • 6.Характеристики на руския печат пазар
  • 7.Как да изберем правилната печатница
  • заключение
  • Позоваването
  • въведение
  • Сега печатарските компании нямат друг избор освен да бъдат конкурентни. Необходимо е да не се обръща никакво внимание на анализа и наблюдението на действията на неговите конкуренти, отколкото на анализа на неговите потребители. В съответствие с маркетинговата концепция предприятията постигат конкурентно предимство чрез разработване на оферти, които отговарят на нуждите на целевите потребители в по-голяма степен от тези на конкурентите. Печатниците могат да осигурят по-голяма стойност на клиентите си, като предлагат на клиентите по-ниски цени от конкурентите си, цени за подобни продукти и услуги или осигуряват повече ползи.

Целта на тази работа е да се проучи конкурентоспособността на печатница.

Целта се решава от следните задачи:

· Разглеждане на концепцията за конкурентоспособност

· Да се ​​определят факторите за конкурентоспособност на предприятието

· Проучване на резултатите и конкурентоспособността

· Разгледайте видовете конкурентни предимства на предприятието

· Изследвайте стойността на предприятието

· Да се ​​отчетат характеристиките на пазара за печат

· Да се ​​определят критериите за правилността на избора на печат

1. Концепцията за конкурентоспособност

Конкурентоспособността се разбира като комплекс от висококачествени, технически, икономически, естетически характеристики, които определят успеха на едно предприятие на пазара, т.е. нейните предимства в контекста на широка гама от аналози на предприятията. Конкурентоспособността варира в зависимост от пазара. Същото се случва и по отношение на индивидуалните вкусове и избора на потребителите. Следователно е необходимо да се уточни работата по конкурентоспособността на предприятието по отношение на: специфичния пазар, на който се предвижда да се търгуват стоките; до определени потребителски сегменти на този пазар и следователно въз основа на дълбоко проучените характеристики на съответните нужди. Развитието на пазара и увеличаването на неговите изисквания за печатарските фирми, засилването на ролята на купувачите върху него, нарастващата роля на научния и технически фактор - всичко това налага да се подобрят формите и методите за решаване на проблема с качеството и конкурентоспособността, механизмът за управление на качеството. Схематично, процесът на планиране и осигуряване на нивото на качество в пазарните условия може да бъде представен, както следва: идентифициране на нуждите - намиране на основните характеристики на предприятията, които определят тяхното качество или степен на удовлетворяване на нуждите - определяне на желаните параметри - определяне на начините за постигане на тези характеристики и параметри. Основните участници в процеса на планиране на качеството на първите етапи са потребителите и маркетинговите услуги. Процесът на планиране на качеството е непрекъснат, тъй като постоянното актуализиране и усъвършенстване на продуктите е предпоставка за успеха на дадено предприятие на пазара. Поради тяхната сложност и гъвкавост, конкурентоспособността и качеството са проблем, който изисква съгласувани усилия на ниво предприятие на всички отдели и услуги за вземане на управленски решения. За да бъде напълно спазено това условие, е необходима ясна маркетингова програма за действие, която определя целите и целите на политиката на продукта, маркетинга, ценообразуването и комуникацията на предприятието, методите и средствата за постигане на конкурентоспособност в дългосрочен план, определя икономическата ефективност и определя маргиналните нива на разходите по продукти и цялото предприятие.

2. Фактори на конкурентоспособността на предприятията

Трудността, а понякога пълната липса на достъп до информация за дейността на конкурентите, може да създаде неоправдано мнение за превъзходството на предприятието над неговите конкуренти и да доведе до самодоволство и отслабване на усилията за поддържане на необходимото ниво на конкурентно предимство на предприятието.

Понастоящем, за да може дадена компания да бъде конкурентоспособна в борбата с водещи предприятия, тя изисква напълно нови подходи към организацията на производството и управлението, отколкото тези, на които ръководителите са били ръководени в миналото. И преди всичко, са необходими нови подходи в инвестиционната политика, когато се извършва техническо възстановяване на предприятието в процеса на въвеждане на нова техника и технологии.

Конкурентоспособността на дадено предприятие зависи от редица фактори, които могат да се разглеждат като компоненти (компоненти) на конкурентоспособността. Те могат да бъдат разделени на три групи фактори:

Техническите и икономически фактори включват: качество, продажна цена и разходи за експлоатация (употреба) или консумация на продукт или услуга. Тези компоненти зависят от производителността и интензивността на труда, производствените разходи, продуктите с високи технологии (tm) и др.

Търговските фактори определят условията за продажба на стоки на определен пазар. Те включват:

· Пазарни условия (рязкост на конкуренцията, съотношение между търсене и предлагане на даден продукт, национални и регионални пазарни характеристики, които влияят върху формирането на ефективно търсене на този продукт или услуга);

· Предоставената услуга (наличност на дилъри и дистрибуторски пунктове на производителя и бензиностанциите в района на купувача, качество на поддръжка, ремонт и други предоставени услуги);

· Реклама (наличие и ефективност на рекламата и други средства за влияние върху потребителя, за да се генерира търсене);

· Изображение на предприятието (популярност на марката, репутация на предприятието, фирмата, страната).

Регулаторните фактори отразяват изискванията за техническа, екологична и друга (вероятно морална и етична) безопасност на използването на стоки на даден пазар, както и патентни и правни изисквания (патентна чистота и патентна защита). В случай на несъответствие на стоките в разглеждания период на този пазар с нормите и изискванията на стандартите и законодателството, стоките не могат да бъдат продавани на този пазар. Следователно оценката на тази група фактори и компоненти, използвайки коефициента на съответствие със стандартите, е безсмислена.

Високата конкурентоспособност на предприятието е гарант за висока печалба при пазарни условия. В същото време фирмата има за цел да постигне ниво на конкурентоспособност, което да й помогне да оцелее за достатъчно дълъг период от време. Във връзка с това всяка организация е изправена пред проблема със стратегическо и тактическо управление на развитието на способността на предприятието да оцелява при променящите се пазарни условия.

Управлението на конкурентоспособността включва набор от мерки за систематично подобряване на продукта, непрекъснато търсене на нови канали за продажба, нови групи клиенти, подобрено обслужване, реклама.

Основата на конкурентоспособността на предприятието е конкурентоспособността на неговите продукти.

3. Производителност и конкурентоспособност

За отделно предприятие е необходимо да се прави разграничение между потенциална и реална, ефективна ефективност на производството. Ако нивото на потенциалната ефективност зависи от външните условия на икономическата активност (наличие на труд, суровини, енергийни ресурси и т.н.) и преди всичко на общото ниво на научно-технологичното развитие на страната, тогава действителната производителност на едно предприятие се определя главно от нивото на организацията на управление и производство, Тя може да нарасне не само в резултат на по-ниски производствени разходи, дължащи се на организационни или технически иновации.

Значителен резерв от реална ефективност на производството е осведомеността и осведомеността на ръководството на компанията относно новото оборудване или методите за организация на работа.

Друг фактор е подобряването на структурата на продуктите, постоянното им актуализиране, оптимизирането и диверсификацията на структурата на ресурсите, използвани в производството.

Друг фактор за производителността може да бъде концентрацията на производство, така наречената икономика в мащаба на последната. Но за да се реализира тази възможност на практика, мениджърите на предприятието трябва да увеличат инвестициите в ново оборудване, машините и оборудването с по-голям капацитет, да направят промяна в работната сила според новите схеми и т.н. С други думи, концентрацията на продукцията е само различен израз на влиянието на NTP върху ефективността и е много трудно да се изолира неговото самостоятелно влияние като фактор, който го отделя от влиянието на NTP.

Успехът на мерките за нейното подобряване до голяма степен зависи от избора на система от показатели за изпълнение. Проблемът е, че за целите на управлението изпълнението не трябва да се измерва с едно, обобщаващо или няколко конкретни показателя, а с система от взаимосвързани показатели. От една страна, определянето само на частни показатели за ефективност на производството, като производителността на труда, производителността на капитала, потреблението на енергия и материали на продуктите, не позволява достатъчно точност, за да се направят вътрешнофирмени сравнения на общото равнище на производителност и да се разкрие нейният ефект върху размера на получената печалба в предприятието. Под влияние на NTP, структурата на ресурсите, използвани в производството, степента на тяхната взаимозаменяемост, се променя по същия начин като структурата на продуктите. Следователно, тъй като работната сила се заменя с машини и оборудване в производствените процеси, съотношението капитал / труд се увеличава. Ако в същото време няма качествена промяна в техническото ниво на средствата за производство, тогава нарастването на производителността на труда ще отразява само промените в нивото на съотношението капитал / труд. Следователно, когато се правят сравнения на общото ниво на ефективност на производството, е необходимо да се използват обобщаващи показатели, характеризиращи разходите за всички видове ресурси, като се вземе предвид тяхната взаимозаменяемост. От друга страна, разликите в динамиката на показателите за частно представяне отразяват промените в съотношението на приноса на всеки отделен ресурс или коефициент на ефективност към увеличението на продукцията. Частните показатели за ефективност - производителността на труда и производителността на капитала - се определят съответно като стойността на условно нетното производство на единица цена на ресурсите от всеки вид. По принцип се използва така нареченият индекс на общата факторна производителност (TFP) като обобщаващ показател за ефективността на производството. Той се изчислява въз основа на производствените функции, като се намалят разчетите на разходите за факторите труд и капитал до едно измерение, като се вземе предвид промяната в техния принос към резултатите от производството в сравнение с базовия период. Това се прави чрез преизчисляване на разходите за изразходваните ресурси по постоянни цени от базовата година.

Значението на растежа на производителността за подобряване на конкурентоспособността на компаниите вече е дълбоко признато от бизнес общността на всички страни по света. По този начин много компании започнаха въвеждането и прилагането на така наречените програми за увеличаване на производителността (RFP). Тези програми са предназначени за решаване на следните задачи:

· Да се ​​увеличи производителността на наличните производствени ресурси поради промени в организацията на производството;

· Да се ​​създадат необходимите управленски и организационни предпоставки за успешното въвеждане на ново оборудване и технологии в производството и да се осигури на тази основа дългосрочен устойчив растеж на производителността.

Като цяло, от безшевните и изпълнява в процеса на въвеждане и прилагане на мерки за подобряване на управлението и организацията на производството са едни от най-характерните прояви на сферата на преструктуриране управление в развитите страни в посока на това добре към новите условия на бизнеса и конкуренцията, основани на широко използване на постиженията на NTP,

конкурентна печатница

4. Видове конкурентни предимства на предприятието

· Желанието да има най-ниски производствени разходи в отрасъла (водеща роля на стратегията в областта на производствените разходи);

· Търсене на начини за диференциране на продуктите от конкурентите (стратегия за диференциация);

· Фокусиране върху тясната част, а не върху целия пазар (стратегия за фокус или ниша).

Разгледайте тези стратегии по-подробно.

4.1 Ниски производствени разходи

Разходите никога не трябва да определят цена, но те играят решаваща роля при формирането на ценова стратегия. Решенията за ценообразуване неизбежно са свързани с решенията относно обемите на продажбите, а продажбите са свързани с разходите за производство, маркетинг и управление. Вярно е, че желанието на клиентите да плащат определена сума не зависи от разходите на производителя, но също така е вярно, че решението на продавача от това кои продукти и колко да произвеждат, зависи именно от разходите за производство на тези стоки. Предприятията, които определят цените ефективно, решават какво да произвеждат и кого да продадат, като сравняват цените, които могат да наложат, с разходите, които могат да поемат. По този начин се оказва, че разходите влияят върху ценообразуването. Евтините фирми могат да определят ниски цени и да продават повече, тъй като това привлича повече купувачи. От друга страна, висококачествени предприятия, за да привлекат голям брой купувачи, не могат да си позволят да предлагат продукти на по-ниска цена от компаниите с ниска цена. Ето защо те трябва да привлекат купувачите, които желаят да платят по-висока цена.

По този начин промените в разходите принуждават предприятието да променя цените, а не защото променя количеството на платените стоки, а защото променя количеството на стоките, които компанията може да предложи, и купувачите, с които той може да служи целесъобразно.

Общоприето е, че цената е многофакторна. Но по въпроса как да се подходи към анализа на факторите и кои решения да се вземат, вижданията са фундаментално различни. Съгласно идеите, които сега са преобладаващи в теорията и практиката, производствените разходи на ниво предприятие са функция само на един определящ фактор - обема на продукцията. В рамките на тази парадигма анализът на разходите се извършва от гледна точка на тяхното влияние върху количествените и качествените индикатори на производството. Той включва класификацията на видовете разходи, сравнението на фиксираните разходи с променливите, средните разходи с пределните разходи в краткосрочен и дългосрочен план. С други думи, традиционният анализ в системата за управление на разходите е ограничен в много случаи от прости модели на микроикономиката.

По отношение на новите подходи към стратегиите за управление на разходите, те не отхвърлят необходимостта от анализ на структурата на разходите в рамките на предприятието. Но първоначалната предпоставка се променя. Долната линия е, че анализът на производствените разходи и тяхното управление не могат да бъдат ограничени до предприятието. В противен случай мениджърите фокусират вниманието и енергията си върху решаването на вътрешни проблеми, повърхностно проучване на пазарните тенденции. В същото време, решаването на външни проблеми често се жертва за рационализиране на вътрешните процеси, което намалява конкурентоспособността на дадено предприятие. Необходима продукция извън конкретното предприятие. Създаването на добавена стойност трябва да отчита икономическите отношения с доставчици, клиенти и други екологични фактори.

От това следва, че в процеса на стратегическо управление на производствените разходи от първостепенно значение в настоящия момент е не само и не толкова в къщата анализ на фактори като анализ на процесите, които се отразяват на разходите, които са извън предприятието, т.е. външни фактори. Най-значимите от тях са доставчици, потребители, конкуренти, посредници, правителствени и законодателни институции.

Контролът на разходите е неразделна функция за управление на всяко успешно действащо предприятие. Този процес трябва да бъде непрекъснат, тъй като всички, които са свързани с предприятието, а не без причина, се интересуват от някои разходи за растеж. Служителите биха искали да увеличат броя на служителите в своите отдели или разходните им сметки се наблюдават с по-малко грижи. Доставчиците вярват, че предлаганите от тях услуги оправдават малко по-висока цена и че купувачите трябва да са по-съгласувани при планиране на графици за доставка и управление на инвентара. Обаче, само контролът на разходите сам по себе си рядко може да донесе конкурентни предимства на разходите в продължение на много дълго време. Въпреки че политиката за затягане на коланите може да доведе до временни предимства в разходите, тези ползи скоро ще бъдат загубени поради спад в морала на служителите и добра воля на доставчиците или поради имитатори, произвеждани от конкуренти. Устойчивите предимства на разходите се постигат не поради непрекъснатото затягане на коланите, а поради ефективното използване на ресурсите.

Има три различни начина, по които компанията може да намали разходите си на единица продукция чрез ефективната организация на вътрешните си операции:

· Спестявания, дължащи се на обхвата

· Поради мащаба

· Поради натрупания опит.

4.1.1 Спестявания, дължащи се на асортимента

Диапазонът е стойността на "портфейла" от стоки, произведени от предприятието. Много фирми продават разнообразие от стоки. Целта на планирането на производството е да се намери синергичен "портфейл" от стоки. Един от важните източници на синергия е спестяванията, които възникват, когато различните продукти имат общ набор от разходи. Предприятие, което внимателно избира своя "портфейл" от стоки, за да увеличи максимално общите разходи, може да доведе до допълнителни разходи на по-ниско ниво в сравнение с допълнителните разходи на конкурентите с по-малко ефективни "портфейли".

4.1.2 Спестяване по скала

Мащабът е размерът на предприятието, измерен като дългосрочно устойчиво ниво на производителност. Практически във всякакъв вид работа, започвайки от покупки и завършващи с производство, промоция и продажби, има тенденция за намаляване на размера на разходите, тъй като обемите на продукцията се увеличават. Съществуват редица предпоставки за използване на икономии от мащаба:

· Разрастването на мащаба позволява на отделните служители да работят по решаване на по-специализирани задачи, повишаване на техния професионализъм и намаляване на загубата на време по време на прехода от една задача към друга;

· Допълнителни фиксирани разходи, свързани например с разработването на продукти, по-ниски на единица продукция, ако могат да бъдат разделени на по-голям брой такива единици;

· По-ефективните производствени процеси (например монтажни линии) са оправдани само при мащабно производство;

· Възможно е да се изградят по-големи обекти на капиталово оборудване, при което разходите не нарастват непропорционално, а по-бавно.

4.1.3 Спестявания от опит

Спестяванията от опит са разходи, които идват с нарастващо кумулативно производство, което го отличава от икономии от мащаба, в зависимост от текущото производство. Старо и младо предприятие в дадена година може да има същите обеми на производство, постигайки същите икономии от мащаба. Въпреки това, по-възрастните предприятия с по-висока кумулативна продукция за предходните години може да имат по-ниски разходи поради по-големи икономии, дължащи се на натрупания опит. Спестяванията за разходи, дължащи се на натрупания опит, са изградени върху ученето в процеса на дейност: колкото повече се произвежда дадено предприятие, толкова повече се учи как да направи производството ефективно. Според проучването на Бостън Консултинг Груп (BCG) икономиите от натрупания опит засягат не само разходите за труд, но и разходите за капитал, управление, изследване и маркетинг. Консултантите BCG твърдят, че ефектът от натрупването на опит се проявява не само в производството на високотехнологични продукти, но и в сектора на услугите и производството на обикновени потребителски стоки.

В допълнение към ефективността на вътрешните разходи, предприятието може също да намали разходите, като правилно избере и управлява външните си контакти с клиенти и доставчици. Тя може да организира това чрез маркетингови дейности, за да използва икономии от концентрация и организация на поръчките (икономии от интеграция). В същото време външните разходи могат да бъдат сведени до минимум чрез прилагане на следните стратегии.

Първо, това са спестяванията от концентрация върху купувача. Едно предприятие често може значително да увеличи спестяванията, като фокусира маркетинговите изследвания върху един или два продукта или пазарни сегменти. Една от очевидните спестявания е цената за реклама и реклама.

На второ място, това са спестяванията от интегрирането на логистиката (логистиката). Бизнесът по целия свят засяга икономиката чрез по-добра координация на действията си с доставчиците и при продажбите. Подобрена комуникация с доставчиците могат да се сведе до минимум разходите за материални запаси, както и по-добра координация на спецификации, за да се сведе до минимум необходимостта от по-нататъшно усъвършенстване доставчик на продукти, по-висока координация в ценообразуването може да направи компанията и нейните доставчици по-конкурентоспособни и печеливши. Спестяванията могат да бъдат постигнати в процеса на разпространение. Различията в ефективността на разпространението могат значително да повлияят на цялостното ценово предимство на едно предприятие. Високите разходи за съхраняване на материални запаси, които са в контраст с ниските разходи за децентрализиран транспорт, позволяват на много предприятия да намалят разходите за разпространение чрез централизиране на тези запаси. Спестените пари чрез намаляване на капитала в децентрализираните запаси компенсират високите разходи за бързото им доставка с камион или въздушен транспорт.

Трето, използването на ефективни трансферни цени. Всички предприятия от производствената верига - доставчици на суровини, тези, които произвеждат части, тези, които се състоят, и тези, които продават продукта на крайния потребител - се ползват, когато цялата верига от операции работи ефективно. Неефективността на една от връзките във веригата ще повиши цената за крайния купувач и по този начин ще доведе до намаляване на продажбите за всички връзки във веригата. За съжаление, един от най-често неразпознатите и по принцип неразбрани източници на неефективност е начина, по който независимите предприятия и разделянията на едно и също предприятие определят цени за стоки, движещи се между тях. Този проблем, известен като трансферно ценообразуване, е една от най-известните причини, поради които независимите предприятия понякога са по-малко конкурентни по отношение на цените и по-малко печеливши от техните вертикално интегрирани конкуренти.

4.2 Диференциация на продукта

Успешно извършената диференциация позволява на компанията:

· Създаване на премия марка на техните продукти;

· Продават се по-голям обем продукти (тъй като се привлича допълнителен брой купувачи);

· Да се ​​направи търговската марка на фирмата по-популярна сред купувачите (тъй като определен брой купувачи са силно обвързани с разграничаването на функциите).

Диференцирането може да даде допълнителна печалба, ако премията за маркиране е в състояние да покрие допълнителните разходи, свързани с нейното изпълнение. Диференцирането не води до желаните резултати, ако атрибутите, които стоят в основата на диференциацията на продуктите, не са толкова високо оценени от купувачите, за да компенсират допълнителните разходи за диференциация на предприятието.

Начинът за диференциране на продуктите на компанията от продуктите на конкурентни предприятия може да бъде различен: изключителен дизайн и изпълнение, престиж и оригиналност, качество на продукцията, пълен набор от услуги, пълна гама от продукти и т.н.

Диференциацията действа като амортисьор на стратегиите на конкурентните предприятия, защото купувачите са свързани с марка или модел и се съгласяват да плащат малко повече (а понякога и много повече!) За любимите си продукти. В допълнение, успешно се извърши диференциацията:

1) създава бариери за навлизане под формата на привързаност на клиентите към уникалната природа на продуктите, които са много трудни за преодоляване на начинания;

2) отслабва покупателната способност на големите клиенти, тъй като продуктите на алтернативните продавачи са по-малко привлекателни за тях;

3) поставя компанията в по-изгодно положение, когато отблъсква атаките на производителите на заместващи стоки, тъй като купувачите предпочитат марката на компанията.

Най-успешните видове стратегии за диференциация са стратегиите, чиято имитация от страна на конкурентите изисква значителна инвестиция от време и пари. Изключителното съвършенство играе важна роля тук.

Най-големият ефект може да даде диференциация въз основа на:

· Висококачествени продукти;

· Предоставяне на потребителите на по-голям набор от свързани услуги;

· Осигуряване на по-голяма "стойност" на потребителите за същата цена.

Като правило стратегиите за диференциация се прилагат най-добре в случаите, когато:

1) има много възможни начини за диференциране на продуктите или услугите и значителна част от клиентите възприемат тези разлики като имащи определена цена;

2) потребностите на клиентите в този продукт се различават и самият продукт може да се използва по различен начин;

3) малък брой конкурентни предприятия разчитат на подобен подход към диференциацията.

4.3 Възможности за използване на стратегии за ниша

Според тази стратегия стоките трябва да отговарят максимално на нуждите на съответната група потребители. Компанията проучва пазара подробно, за да идентифицира оптималния сегмент от дейността си и анализира сегментите по икономически, търговски и социални характеристики. За всеки пазарен сегмент компанията създава отделна маркетингова програма, въпреки че това се свързва с изграждането на дългосрочни стратегически цели и увеличените разходи.

Стратегията на концентриран маркетинг е доста привлекателна за предприятията с ограничени ресурси, малките предприятия, когато вместо да концентрират усилията си върху малък дял от голям пазар, предприятията предпочитат да съсредоточат усилията си върху голям дял от един или няколко пазарни сегмента. Компанията осигурява силна пазарна позиция в избрани сегменти, тъй като има подробна информация за изискванията на тези сегменти, добре съзнава специфичните нужди на потребителите и се радва на добра репутация. Тя успява да постигне определена икономика в много области на своята дейност поради тясната специализация и фокус на работата си.

Пазарните сегменти, които водят до използване на стратегии за концентрация, трябва да имат една или повече от следните характеристики:

· Сегментът е достатъчно голям за печалба;

· Сегментът има голям потенциал за развитие;

· Сегментът не дава успех на повечето конкуренти;

· Предприятието, съсредоточено върху даден сегмент, притежава необходимите квалификации и ресурси, за да обслужва ефикасно сегмента;

· Предприятието, съсредоточено върху даден сегмент, може да се защити от конкурентите поради установените добри отношения с клиентите и по-добри възможности за обслужване на клиенти в сегмента.

Използването на специални методи за концентрация при обслужване на целевата пазарна ниша е основата за защита срещу петте конкурентни сили. Състезателите нямат равни възможности да обслужват целевата клиентела на предприятието, използвайки стратегия за концентрация. Специалните методи на предприятието, прилагащи стратегията на концентрация, му дават предимство в конкуренцията, предотвратявайки въвеждането в неговата пазарна ниша. Нейните специални техники също са пречка за тези, които искат да я заместят. До известна степен, неприемането на бизнес сделки с мощни клиенти зависи от нежеланието им да се справят с предприятия, които имат по-малък капацитет да посрещнат своите нужди.

Концентрацията работи добре, ако:

· Обслужването на целева пазарна ниша изисква значителни разходи и усилия от страна на голяма маса от конкуренти;

· Когато никой конкурент не се опитва да се специализира в обслужването на една и съща целева пазарна ниша;

· Когато ресурсите на предприятието не му позволяват успешно да обслужва голям сегмент от пазара;

· Когато индустриите (сегментите) имат големи разлики в размера, нивото на развитие, рентабилността и интензивността на петте конкурентни сили, които правят някои сегменти по-привлекателни от други.

Тези групи конкурентни стратегии са приложими за предприятията, които успешно функционират на националните пазари.

5. Стойността на предприятието като интегриран показател за неговата конкурентоспособност.

В чужбина концепцията за управление на увеличаването на стойността на бизнеса е сред иновативните. Изследванията на редица експерти показват, че най-конкурентните предприятия и компании по правило са тези, при които основният критерий за оценка на качеството на решението за управление е последващото увеличение на бизнес стойността. Това се потвърждава от непрекъснато нарастващия интерес на мениджърите да използват стойност в ежедневната практика на управление на предприятия и компании, което само по себе си служи като допълнителен аргумент в полза на оценката на ефективността на бизнес системата чрез призмата на нейната капиталова стойност.

6. Характеристики на руския печат пазар

Печатът произвежда издателски, опаковъчни, етикетирани и рекламни продукти - обслужва всички крайни пазари за стоки и услуги.

Днес в Русия има около 6500 печатни компании (за сравнение има регистрирани 15 000 в малката Холандия). Включени са повече от 1200 държавни институции и 500-600 отделни печатници (собственост на фабрики, научни институти, университети и др.), Повече от 60 са под юрисдикцията на Федералната агенция за пресата и масовите комуникации (FAPMK, www.fapmc.ru) - принадлежат към частния бизнес. Тъй като праговете за влизане в този тип бизнес са малки, съществуват много по-реални печатници (бюджетната версия на цифровата печатница се оценява на 29-43 хил. Долара)

Най-често срещаните технологии за печат:

· Офсетов печат (лист и ротопечат)

· Широкоформатен печат върху пълноцветен плотер

· Цифрово офлайн печатане

Сегменти на пазара за печат:

· Вестници и каталози

Структурата на пазара за печат:

· Хартия и картон

· Консумативи (RM)

Играчи на печатния пазар:

· Хартия, доставчици на картон

· Доставчици на оборудване и PM

· Издателства, издателски къщи

Според експерти над една трета от печатниците се намират в Москва.

10% в Санкт Петербург, останалите (малко повече от половината) - в провинцията. Една от характеристиките на пазара - доста голяма част от него е сянка. Московските предприятия произвеждат съществена част (

80%) от общия обем на печатарските продукти. Трудно е да се определят основните играчи, тъй като пазарът е значително замъглено. Сред лидерите са американската компания Alfa Grafix (франчайзополучателят на руския пазар е групата на Terem), Yasen LLC (марка Argentum Grafic) и печатницата Arkomis-Moscow.

Според пазарните експерти потреблението на печатни продукти в Русия надхвърля 4,7 млрд. Долара, а вътрешното производство е 3,262 млрд. Долара.

Маркетинговата агенция "Стъпка по стъпка" оценява пазарния капацитет, базиран на обема на вноса на услуги - 700 милиона долара, а обемът на вътрешното производство - 3,262 милиарда долара (това се отнася само за висококачествени печатни продукти). FAMPK цитира цифрата от 4,7 милиарда щатски долара (струва си да се има предвид, че само на пазара за печатане на списания след премахването на митата общият обем на поръчките, извършвани от руските предприятия, може да достигне 2-2,5 милиарда долара)

Печатната индустрия в Русия понастоящем се увеличава и се развива с огромни темпове. В лицето на ожесточена конкуренция, печатарските компании се опитват да следят всички иновативни решения и нови продукти, които се появяват на пазара за печат.

Преди 15-20 години печатната индустрия в Русия беше в упадъчна държава. Издателите на книги получиха нови портфейли от поръчки, но бяха принудени да ги изпълнят на ужасна хартия и лошо оборудване. Но сега ситуацията се промени значително, което се потвърждава от изложението PolygraphInter. През 2007 г. общата изложбена площ на изложбата беше около 50 000 квадратни метра, а в нея взеха участие 348 компании от 27 държави. В продължение на пет дни изложбата беше посетена от около 24 000 специалисти. Всички световни марки бяха представени тук и целият цвят на печатарската, опаковъчната и хартиената промишленост беше съсредоточен.

Бързото развитие на висококачественото печатане в Русия през последните години се дължи на един мощен фактор, който помогна да се преодолеят бариерите, които стоят встрани - рекламния пазар. Бързото нарастване на рекламния пазар в пресата, липсата на ограничения за чуждестранните компании върху собствеността на руските печатни медии и влизането на международни публикации на руския пазар осигуриха активното развитие на пазара за периодични издания и печатна реклама. В резултат на това се наблюдава нарастване на търсенето на качествен печат.

Понастоящем се наблюдава следната тенденция: постоянно нарастване на търсенето на висококачествен печат и вследствие на това ръст на пазара за печатарско и печатно оборудване.

Таблица 6.1 Критерии за избор на клиентски печат

Top